ANÁLISIS PREOPERATIVO PARA LA CARTA DEL RESTAURANTE (APC)

RESUMEN

El presente análisis pretende dar una solución y orientación a la evaluación de la oferta gastronómica que puede ofrecer un restaurante antes de iniciar sus actividades.

Cuando se inicia una empresa, se debe manejar varios aspectos como el presupuesto, las proyecciones de ventas, costos y gastos, público objetivo, los préstamos que se deben pagar y en cuánto tiempo se podrá recuperar la inversión de todo este proyecto. Para el caso de los restaurantes y afines, además de contar con esta información, también se debe evaluar cómo será la carta que se ofrecerá a los futuros clientes.

El presente análisis preoperativo de la carta (APC) ayuda a evaluar tres importantes variables de la oferta gastronómica: el costo unitario, el margen de contribución unitario y el costo de la mano de obra.

Esta propuesta de análisis será importante para determinar qué platos o bebidas de la carta son los más convenientes y cuáles deberán ser reestructurados para la futura oferta gastronómica.

Aunque es ideal para los negocios gastronómicos que inician actividades, este análisis también servirá tanto para aquellos restaurantes que ya poseen una carta como para quienes deseen incorporar nuevas preparaciones.

Este APC es un aporte a las herramientas de la ingeniería del menú que muchos autores en el tiempo han ido perfeccionando y complementando para un mejor análisis de la carta del restaurante.


PALABRAS CLAVE: Análisis preoperativo, Ingeniería del Menú, Análisis de la carta del restaurante, Costo unitario, Margen de contribución, Mano de obra.


1. INTRODUCCIÓN

La herramienta de venta más importante de un restaurante es la carta. Se debe tener un alto control de su contenido puesto que es “la cara visible del restaurante”. Se recomienda evaluar y renovar constantemente la carta en forma periódica para darle actualidad y adaptación a las nuevas necesidades de los clientes.

Si bien la carta debe ser escrita de una manera especial y cuidar detalles con respecto al tamaño, tipo de letra, colores y fotografías, no basta con que sea una carta atractiva y presentable. Es fundamental entender que es una herramienta de gestión de la oferta gastronómica y es necesario analizar frecuentemente qué platos y bebidas se van a seleccionar y vender, a qué precio ofrecerlos, cuál es el costo y el tiempo de la preparación y cuál es el margen de contribución que entregará.

La propuesta de este análisis preoperativo de la carta (APC) evalúa la gestión en términos de costo unitario, margen de contribución unitario y costo de mano de obra y tiene por objetivo conocer la situación de la oferta gastronómica que el restaurante tiene en mente antes de iniciar sus actividades. Además, permite realizar esta evaluación una vez puesto en marcha el negocio. En otras palabras, esta nueva herramienta será útil:

  • Antes de iniciar actividades

  • Cuando el restaurante ya está funcionando y desea evaluar la carta vigente

  • Cuando se desea incorporar nuevas preparaciones a la carta


2. MARCO TEÓRICO

La ingeniería del menú consiste en una serie de herramientas y análisis que sirven para evaluar la carta del restaurante y así poder tomar mejores decisiones con respecto a la oferta gastronómica.

Desde los años 80 hasta la fecha, muchos autores han propuesto y mejorado la forma de evaluar la carta del restaurante. Por mencionar algunos, tenemos: Matriz de Miller (1980), evaluando las variables de cantidad vendida y costo unitario; Matriz BCG (1982) por los autores Michael Kasavana y Donald Smith, analiza las variables de popularidad y rentabilidad (margen de contribución unitario); Ingeniería de precios (1983), creada por M. Kolossey y D. Masonchi, utilizando cuatro principios (dispersión de precios, amplitud de la gama, relación calidad – precio y la promoción); Matriz de Uman (1983), evalúa el margen de contribución unitario y el margen de contribución total; Matriz de Pavesic (1985), combina las variables de costo unitario y el margen de contribución total; Matriz de Merricks & Jones (1988) analiza las variables de costo unitario y el margen de contribución unitario; El análisis LeBruto, Ashley & Quain (1995) propone mejorar la matriz BCG incorporando el costo de la mano de obra. Lamentablemente, los autores no explican cómo evaluar esta nueva variable; Índice de rentabilidad por plato (1997) creada por José María Vallsmadella, analiza la ratio entre los porcentajes del margen de contribución con el porcentaje de la cantidad vendida; con el índice de popularidad (2000) se analiza la ratio entre el índice de ventas con el índice de presentación (la cantidad de días que estuvo presente el plato en la carta); Análisis multicriterio de Yosvanys Guerra (2009) valoriza las matrices anteriores (BCG, Miller y Pavesic) para determinar el resultado final de qué platos deben permanecer y cuáles deben ser eliminados de la carta; la matriz de Arthur D. Little (ADL) fue creada a mediados de 1970 y muestra la combinación del ciclo de vida del producto con la posición competitiva de la empresa. En el año 2019, propongo una reestructuración de dicha matriz para poder analizar la carta con las variables de cantidad vendida y margen de contribución unitario, es decir, realizando un análisis interno del restaurante.


La secuencia cronológica de las herramientas de la ingeniería del menú se aprecia en el siguiente cuadro: (ver cuadro 1)



Después de investigar y analizar las diferentes herramientas que se utilizan, en el presente artículo propongo un nuevo análisis para contribuir a una mejora en la carta del restaurante. Este análisis servirá especialmente para evaluar la carta en la etapa inicial del negocio, es decir, antes de lanzar la carta definitiva.

Esta propuesta surge al verificar que la mayoría de las herramientas de los diversos autores ponen énfasis en las variables: costo unitario y margen de contribución unitario.

La matriz de Pavesic (1985) había trabajado esta combinación y, sin darse cuenta, nos entrega un acercamiento a la evaluación preoperativa de la carta.

Para tener un análisis más completo, he adicionado la variable sobre el costo de la mano de obra. Esta variable es muy importante, puesto que nos dará la idea si las preparaciones de los platos y bebidas requieren de un alto o bajo tiempo en su elaboración, además del costo unitario y el margen que entregará la oferta gastronómica.

El análisis LeBruto, Ashley & Quain (1995) es el único, hasta el momento, que considera la variable sobre el costo de mano de obra, pero combinada con otras variables (popularidad y margen de contribución unitario) y sin haber concluido el estudio.

Por lo tanto, juntando las variables de costo unitario, margen de contribución unitario y el costo de mano de obra, nace la propuesta del análisis preoperativo de la carta del restaurante (APC).


3. METODOLOGÍA


3.1 Datos necesarios

Para realizar el análisis preoperativo de la carta (APC) se necesitan tres variables:


  1. Costo unitario: El costo unitario será el costo de cada receta estándar que conforma la preparación.

  2. Margen de contribución unitario: Este dato se obtiene al restar al valor de venta el costo unitario.

  3. Costo de la mano de obra: El costo de la mano de obra estará expresado por los minutos que se tardan los cocineros en terminar la preparación de cada plato o bebida. Este tiempo se mide desde la “mise en place” hasta que el plato está listo para el comensal (emplatado).

Todo este análisis se debe realizar por familia o ítems de la carta. Es decir, se aplica en forma separada por cada categoría que posee la carta (entradas, fondos, postres, bebidas, etc.).

El objetivo será evaluar en qué condición está la carta que será ofrecida a los clientes del restaurante. Es decir, si los platos y bebidas que se ofertan son los más convenientes para la rentabilidad del negocio. Veremos que la mejor combinación de las tres variables de análisis es: costo unitario bajo, margen de contribución unitario alto y mano de obra baja. Aquellos que no cumplan esta condición se podrán mejorar tomando las medidas correctivas necesarias antes de ser ofrecidos a los clientes. Si no se logra mejorar las condiciones que tienen las preparaciones que fueron catalogadas como deficientes, será mejor eliminarlas de la propuesta gastronómica.

Esta es una buena ventaja puesto que el restaurante podrá conocer previamente en qué situación se encuentra su oferta gastronómica antes de entregarla al público.

Para aquellos restaurantes que ya están funcionando, este APC también les servirá para analizar la carta y tomar las mejores decisiones de permanencia y eliminación de platos y bebidas.


3.2 Aplicación de la metodología propuesta

Para comprender el análisis se usarán unos datos hipotéticos de una carta de un restaurante (cuadro 2).


Para obtener el margen de contribución se debe restar el costo unitario al valor de venta.

Se necesita calcular el promedio del costo unitario, margen de contribución y de los minutos de mano de obra (Cuadro 3). Estos indicadores serán el referencial para determinar si cada concepto es alto o bajo con respecto al promedio.


3.3 Categorías obtenidas

Al combinar el costo unitario, el margen de contribución unitario y los minutos de mano de obra, se obtienen las siguientes categorías (Cuadro 4):


Productos buenos (color verde)

Son los llamados platos “súper estrella”, “estrella” y “económico”. Estos platos son los mejores categorizados y deben estar, definitivamente, en la futura carta. Todos tienen un bajo costo en su preparación y la mayoría tiene un alto margen de contribución y bajo costo en mano de obra (expresados en minutos de preparación).

Súper estrella: costo unitario bajo, margen de contribución unitario alto y minutos de mano de obra bajo.

Estrella: costo unitario bajo, margen de contribución unitario alto y minutos de mano de obra alto.

Económico: costo unitario bajo, margen de contribución unitario bajo y minutos de mano de obra alto.


Productos medios (color amarillo)

Son los llamados platos “aceptable” y “laborioso”. Se debe analizar si es conveniente ofrecer estos platos en la carta. El plato llamado “aceptable” posee un bajo costo de mano de obra, pero tanto su costo unitario como el margen de contribución son altos. Por su parte, el plato categorizado como “laborioso” posee un costo unitario y margen de contribución bajo pero su costo de mano de obra es alto.

Aceptable: costo unitario alto, margen de contribución unitario alto y minutos de mano de obra bajo.

Laborioso: costo unitario bajo, margen de contribución unitario bajo y minutos de mano de obra alto.


Productos malos (color rojo)

Son los llamados platos “costoso”, “perdedor” y “fatal”. Estos platos no deberían ofrecerse en la carta que el restaurante quiere ofertar. Todos tienen un alto costo unitario en su preparación y la mayoría tiene un bajo margen de contribución. Por otra parte, poseen un alto costo en mano de obra. Si el restaurante puede mejorar sus costos unitarios, el margen y la mano de obra, sería bueno poder hacer un nuevo análisis con dichas mejoras y poder determinar si es conveniente incursionar en estas propuestas de preparaciones.

Costoso: costo unitario alto, margen de contribución unitario alto y minutos de mano de obra alto.

Perdedor: costo unitario alto, margen de contribución unitario bajo y minutos de mano de obra bajo.

Fatal: costo unitario alto, margen de contribución unitario bajo y minutos de mano de obra alto.


Por lo tanto, en el ejemplo, quedan los platos clasificados de la siguiente manera (cuadro 5):


Expresando los resultados en una gráfica de barras, tenemos la siguiente distribución (cuadro 6):



4. RESULTADOS

Este análisis preoperativo de la carta nos entrega los siguientes resultados:


Un 42.86% (6/14) de los platos de fondo están dentro de los productos buenos (color verde). Son los platos: 1, 6, 7, 9, 13 y 14. Estos platos son los que deben estar en la nueva oferta gastronómica del restaurante. Son los que poseen la mejor combinación de las tres variables del análisis.

Un 35.71% (5/14) de los platos de fondo están dentro de los productos medios (color amarillo). Son los platos: 3, 4, 5, 8 y 11. Se debe reestructurar las variables de este plato para ver si pueden mejorar y pasar a la categoría anterior. Habrá que mejorar sus costos unitarios, margen de contribución unitario y si se puede, los minutos de preparación.

Un 21.43% (3/14) de los platos de fondo están dentro de los productos malos (color rojo). Son los platos: 2, 10 y 12. Estos platos no deben formar parte de la propuesta gastronómica del restaurante. Han sido los peores evaluados y no le entregarán buenos resultados al restaurante.



Medidas a tomar


Escenario 1 – reducir el costo unitario


Para poder mejorar los tres platos categorizados como “productos malos” (platos 2, 10 y 12), se propone reducir los costos de preparación de las recetas estándar (costo unitario). Esto se puede lograr cotizando con otros proveedores que vendan la misma calidad de productos, pero a un menor precio. También se podría ver la opción de comprar por volumen, puesto que, en la mayoría de las situaciones, los proveedores ofrecen un precio más económico.

Por lo tanto, se reduce el costo unitario el plato 2, de 12 um a 9 um; el costo unitario del plato 10 se reduce de 13 um a 9 um y el plato 12 reduce su costo unitario de 9 um a 7 um.

Haciendo dichos ajustes y cambios en el costo unitario, tenemos los siguientes resultados:


La reducción de costos de estos tres platos trae como resultado que el promedio total del costo unitario disminuya y el promedio total del margen de contribución aumente.

Comparando la situación inicial, ahora solo se tienen dos platos categorizados como “productos malos” (platos 2 y 10). El plato 2 pasa de “fatal” a “costoso” y el plato 10 se mantiene en la misma clasificación anterior (fatal).

Por otro lado, se recupera el plato 12, puesto que pasa de la categoría “Perdedor” a “Súper estrella”.



Escenario 2 – aumentar el valor de venta


Con este escenario 2 se propone aumentar el valor de venta de aquellos platos categorizados como “productos malos” (platos 2, 10 y 12).

Por lo tanto, el plato 2 aumenta el valor de venta de 30 um a 32 um; el plato 10 aumenta de 24 um a 26 um y el plato 12, aumenta el valor de venta de 26 um a 28 um.

Realizando dichos cambios de valores de venta, se obtienen los siguientes resultados:


El aumento en el valor de venta de los tres platos trae como consecuencia que el promedio total del margen de contribución aumente.

Comparando la situación inicial, ahora solo se tienen dos platos categorizados como “productos malos” (platos 2 y 10).

El plato 2 pasa de “fatal” a “costoso” y el plato 10 se mantiene en la misma clasificación anterior (fatal).

Se recupera, en parte, el plato 12, puesto que pasa de la categoría “Perdedor” a “Aceptable”.



Escenario 3 – Reducir el costo unitario y aumentar del valor de venta


Con este escenario 3 se propone reducir el costo unitario y aumentar el valor de venta simultáneamente a aquellos platos categorizados como “productos malos” (platos 2, 10 y 12).

En esta situación, se mezclan los escenarios 1 y 2 (reducción de costo unitario y aumento en el valor de venta).

Realizando dichos cambios, se obtienen los siguientes resultados:


La disminución del costo unitario y el aumento en el valor de venta en forma simultánea de los tres platos trae como consecuencia que el promedio del costo total disminuya y promedio total del margen de contribución aumente.

Comparando la situación inicial, ahora solo se tienen dos platos categorizados como “productos malos” (platos 2 y 10). El plato 2 pasa de “fatal” a “costoso” y el plato 10 se mantiene en la misma clasificación anterior (fatal).

Por otro lado, se recupera el plato 12, puesto que pasa de la categoría “Perdedor” a “Súper estrella”.



Escenario 4 – Eliminar los platos categorizados como “productos malos”


Con este escenario 4 se propone eliminar de la carta aquellos platos categorizados como “productos malos” (platos 2, 10 y 12). Es decir, quedarse solo con los platos categorizados “buenos” y “medios”. Realizando la eliminación de dichos platos “malos” se obtienen los siguientes resultados:



Con la eliminación de los platos: 2, 10 y 12 (productos malos) se obtiene una disminución del promedio total del costo unitario, un aumento en el promedio total del margen de contribución unitario y una disminución en el promedio total de minutos de mano de obra.

Esto nos demuestra que es uno de los escenarios más efectivos puesto que, a pesar de que cambian los promedios totales de costo unitario y margen de contribución unitario, no se obtienen platos con una categorización deficiente.

Comparando la situación inicial, el plato 13 pasa de la categoría “Súper estrella” a “Aceptable”.

Otra ventaja que nos entrega este escenario 4 es quedarse solo con aquellos platos categorizados inicialmente como “buenos” y “medios” cuando la carta sea muy extensa.

Hoy en día, los restaurantes deben trabajar con cartas más reducidas y menos costosas para lograr tener mejores resultados. La experiencia que dejó la pandemia del Covid-19 es tener una carta variada pero reducida. Esto resulta más efectivo que una carta con muchas preparaciones. Por otra parte, los conocedores de ofertas gastronómicas saben que una carta extensa es “sinónimo” de una alta cantidad de productos congelados. A su vez, le significa un alto costo de almacenamiento y conservación de alimentos para el propio restaurante.

Con este análisis del escenario 4 quedará el trabajo posterior del restaurante, el de mejorar aquellos platos que han quedado categorizados como “productos medios” (aceptables y laboriosos).

Cabe recordar que todo cambio en los costos unitarios, margen de contribución unitario o los minutos de preparación (mano de obra) siempre traerá consigo un cambio en los indicadores promedios totales, por ende, nuevos resultados o categorías. Esto sucede porque todos los platos compiten entre sí.

Sobre la variable “minutos de preparación de mano de obra” no se planteó un escenario posible puesto que la mayoría de las preparaciones de platos tienen un tiempo definido. Por lo tanto, es más difícil tratar de minimizar los tiempos de cocción o de preparación de dichos platos. Esto no quiere decir que no se haga un análisis más acabado sobre si queda la posibilidad de reducir tiempos para lograr tener un menor costo en mano de obra.


5. CONCLUSIONES

El análisis preoperativo de la carta (APC) nos muestra la situación de la oferta gastronómica antes de que sea presentada al público objetivo. Con este análisis se puede determinar cuáles son los platos más convenientes, los que se pueden mejorar y los que no deberían ser ofrecidos.

Para poder mejorar algunas preparaciones que no obtuvieron los mejores resultados, se recomienda revisar los valores de venta y el costo unitario de las preparaciones. En ambos casos, estos cambios serán un aumento en el margen de contribución.

Dependiendo de los cambios realizados, siempre traerá consigo nuevos parámetros totales en los promedios del costo unitario, margen de contribución y del costo de mano de obra, y obviamente, nuevos resultados.

La propuesta sobre el análisis preoperativo de la carta (APC) nos da como resultado eliminar definitivamente aquellos platos categorizados como “productos malos” más que buscar nuevos escenarios cambiando valores de venta o costos unitarios. No es una medida definitiva, pero queda demostrado que es más efectivo descartar aquellos platos negativos y quedarse con una carta más reducida que logrará tener buenos resultados.

Este APC es una nueva herramienta que se suma al concepto de “ingeniería del menú” que desde los años 1980 se viene aplicando y mejorando por varios autores hasta la fecha.

La ventaja que tiene esta propuesta es saber de antemano la situación de la carta del restaurante en las distintas categorías que se ofrecerán. Por otra parte, este análisis preoperativo de la carta (APC) no solo está pensado en los nuevos restaurantes, sino que también puede ser aplicado para aquellos que ya cuentan con la carta y desean evaluar y mejorarla, obteniendo mejores resultados desde el punto de vista rentable.

Para finalizar, se sugiere seguir aplicando esta propuesta del análisis preoperativo de la carta (APC) durante el tiempo de funcionamiento del restaurante e ir renovando la carta al término de cada temporada, manteniendo, obviamente, los platos categorizados como “productos buenos” e ir cambiando o incorporando nuevas preparaciones para aquellos platos clasificados como “productos medios”.


BIBLIOGRAFÍA


Kasavana and Smith, Menu engineering: A practical guide (Lancing, MI: Hospitality Publishers, 1982).

LeBruto, Quain, and Ashley, “Menu engineering: A model including labor,” FIU Hospitality Review 13, No 1 (1995).

Merricks, P. and Jones, P. (1988). The Management of Catering Operations. Cassell, London.

Miller, J. E. (1980). Menu Pricing and Strategy. CBI Publishers, Boston.

Miller, J. E. (1987). Menu Pricing and Strategy. Van Nostrad Reinhold, NY.

Miller, J. E. and Pavesic, D. V. (1996). Menu Pricing Strategy. 4th Edition. Van Nostrad Reinhold, NY.

Pavesic, “Cost-Margin analysis: A third approach to menu pricing and design,” International Journal of Hospitality Management, 2, no. 3 (1983).

Riquelme Barros, R. (2019). Propuesta metodológica para analizar la carta del restaurante en base a la matriz Arthur D. Little. Disponible en: http://revistas.ulcb.edu.pe/index.php/REVISTAULCB/issue/view/14

Uman, D. (1983). Pricing for Profits. Restaurant Business April 1, 157-170.

Vallsmadella, J. M. (2002). Técnicas de marketing y estrategias para restaurantes. Madrid: Prentice Hall.

606 visualizaciones0 comentarios

Entradas Recientes

Ver todo